От Microsoft до стартапа: CEO «Кнопки» Сергей Герштейн о граблях и золотой клетке корпораций

Что такое «Кнопка»?

Сервис «Кнопка» позволяет отдавать на аутсорсинг учёт налогов, доходов и расходов, а также все вопросы, которые связаны с бухгалтерией. Компания предоставляет помощь юристов в оформлении сделок и урегулировании споров. «Кнопка» выступает ассистентом при работе с банками, при проведении валютных сделок, вплоть до вопросов найма сотрудников, покупки и аренды помещений.

О Сергее Герштейне

▫️ Директор сервиса «Кнопка» с лета 2019 года.

▫️ Занимался в Яндексе развитием рекламного рынка в России и других странах.

▫️ Работал региональным представителем по работе с ключевыми партнёрами в Microsoft.

▫️ Карьеру начинал программистом в провайдере «Урал Релком». Через 10 лет стал коммерческим директором этой компании.

Образование — способ мышления

Я получил классическое математическое образование в Екатеринбурге. Сейчас я никак не применяю в работе большую часть того, что в меня вложили. Но считаю, что точные науки сильно прокачивают мозг и способ мышления.

На четвёртом-пятом курсе мне предложили поработать программистом в «Урал Релком». По тем временам — это был крупнейший провайдер Екатеринбурга. За 10 лет там я прошел путь от разработчика до коммерческого директора. Позже были Microsoft, Яндекс и «Кнопка».

Грабли для хорошего руководителя

Мне повезло стать руководителем в неформальной структуре, когда нужно было организовать других людей, потому что я что-то делал лучше. Я подходил к ребятам, говорил, что можно сделать вот так, и они соглашались. Чем чаще это делал, тем больше вырабатывался авторитет. И как управленец, который вырос от эксперта до руководителя, я прошелся по классической дороге с граблями.

Одна из главных ошибок — чрезмерный контроль. Да, ты всё делаешь классно, лучше, чем другие, но став руководителем — превращаешься в узкое горлышко. Люди выстраиваются в очереди, чтобы ты проверил работу за ними. Но когда начинаешь так действовать, ты тормозишь команду. Единственный способ преодолеть это — научиться отпускать и давать людям ошибаться. Хоть это очень больно и сложно.

Как уйти от состояния тотального контроля? У меня нет единого ответа. Возможно, когда возникнет чувство загнанной белки в колесе, нужно просто всё отпустить. Единственное, что гарантировано — что-то начнет работать хуже. Но это часть жизни управленца, и такие ситуации не должны вгонять в стресс.

Каких людей нанимать в команду

Ещё одни грабли — нанимать в команду безмолвных исполнителей — людей, которые не спорят и со всем соглашаются. Это делает команду слабее, потому что опереться можно только на то, что сопротивляется.

Классные члены команды — это те, кто спорят и отстаивают позиции. Да, с ними тяжелее, иногда так и хочется сказать: «Взяли и пошли! Нет же, надо каждому что-то доказывать». Но в конечном счете с ними бизнес получается вести эффективнее и быстрее, потому что им можно доверять.

Я стараюсь, чтобы в «Кнопке» было больше спорящих людей. Некоторым новым сотрудникам приходится непросто, потому что у нас в России очень развита культура вертикальной иерархии. Это сильно проявляется в маленьких компаниях, где как сказал директор, так и будет. Такой подход проявляется еще на этапе образования. Ну, какой студент пойдет спорить с деканом?

В итоге люди приходят в «Кнопку» и ждут, чтобы им сказали, что и как делать. Но если кажется, что происходит что-то не то — не молчи. Да, мы можем с тобой не согласиться, но не молчи.

Корпоративная культура и золотая клетка

Microsoft в моей карьере была первой большой международной компанией, в которой лояльность к сотруднику оказалась прописанной, а не на уровне ощущений, как в малом бизнесе. Это касалось даже доверия.

Когда только пришел в Microsoft, мне выдали корпоративную кредитную карту, сказали: «Трать, но потом отчитайся. Хочешь командировку? Покупай билет, заказывай гостиницу, присылай документы». Такой подход отличается от российского — сначала докажи, что тебе можно доверять, а потом мы нальём тебе воды в бассейн.

Однако в том же Microsoft сначала чувствуешь свободу, а потом находишь границы золотой клетки. Доверие к тебе есть, но ты видишь, что некоторые прописанные процедуры для американского рынка на российском не работают. У нас другой менталитет, другой способ взаимодействия с партнерами.

Ты предлагаешь сделать лучше, но об этом не с кем говорить. Потому что изначально процедуры придумали люди из Редмонда, которые не понимают, что такое Екатеринбург. И нет шансов добиться их внимания.

Маленькие компании — много свободы

Сейчас я ни минуты не жалею, что работал в Microsoft или Яндексе. Я сознательно ушёл оттуда, потому что в корпорациях ресурсы тратишь на противодействие системе, а не на работу с рынком и клиентами.

В «Кнопке» 200 человек, такой масштаб даёт больше свободы и возможностей найти сотрудников, которые разделяют одни и те же ценности. В итоге границ становится меньше.

Когда думать о планах 10 лет вперед

Мыслить глобально — всегда хорошо. Но любой совет, доведенный до абсолюта, становится абсурдным. В тех же корпорациях существует практика — садиться и строить планы на 10 лет вперед. Сейчас это выглядит маразматически независимо от того, насколько большая компания, потому что рынок может измениться за год. Но если не думать о большем, ты не даёшь себе шанс сделать это.

По-моему, стоит чередовать — подниматься над ситуацией и смотреть на лес целиком, а потом спускаться и наблюдать за деревьями и тропинками. На позиции руководителя важно прокачивать такой навык. Если ты не видишь лес за деревьями, тебе сложно понять, куда всё идёт.

Как учёт спас от кризиса

Чаще всего системы управления придуманы специально под компанию, в Microsoft, Яндексе и «Кнопке» — они разные. Я ни разу не видел универсальных, разве что в совсем небольших предприятиях, потому что учёт строится на основе специфики компании.

Конкретно мы смотрим на unit-экономику, маржинальность, стоимость привлечения клиента и его пожизненную ценность. Клиент может думать — заплачу потом, поскольку бухгалтерская отчетность раз в квартал. А нам важно, чтобы он платил каждый месяц.

Ещё до ковида мы научились считать прямую себестоимость клиента в зависимости от того, какой ресурс потратили бухгалтеры, менеджеры и юристы. В пандемию это выстрелило. Клиенты начали плохо себя чувствовать, стали просить скидки и отключаться. К тому времени мы точно понимали, кому и какую скидку дать и как удержать клиентов, чтобы самим не уйти в убыток.

Когда и как резать бюджет на маркетинг?

Если маркетинг работает, то его не надо трогать в кризис. А если маркетинг не работает, то почему вы его не урезали до кризиса.

В кризис, наоборот, нужно привлекать и удерживать клиентов. Если мы порежем бюджеты, откуда браться новым покупателям? Но бывают безвыходные ситуации, где в моменте безболезненно можно порезать только маркетинг. Да, возможно, через год будет больно, но сейчас важно выжить.

У маркетологов «Кнопки» нет задачи потратить весь бюджет, как в больших компаниях. У нас есть правило: если нет уверенности в стратегии, тратьте меньше. В иной ситуации — больше, но в пределах бюджета. Поэтому наши маркетологи не боятся, что в следующем году денег станет меньше, раз они в этом не освоили всё.

Директивно я не резал бюджеты. Были случаи, когда приходил в отдел и обсуждал, можем ли мы ограничиться меньшей суммой? Я стараюсь избегать директивного управления, потому что ты немедленно снимаешь ответственность с подчиненных.

Два способа самоорганизации

Я пришел к неизбежности — к календарному планированию, иначе за всем не уследить. В календаре живут и личные дела, и рабочие, и собрания в школе, и тренировка в спортзале, и встречи, и походы к врачу. В расписание я заношу всё, вплоть до подготовки слайдов к выступлению.

Ещё я каждый день прописываю блоки «Время без встреч», чтобы вынырнуть, оглянуться и подумать, что происходит.

С одним из сооснователей «Кнопки» про планирование времени у меня идёт постоянная дискуссия. Он считает календарный подход неправильным и планирует время иначе: когда есть возможность, он общается, если занят в моменте — то занят.

Я могу объяснить это тем, что разные люди — разные подходы. Кому-то нравится структурированность, кому-то — нет. Объем работы из-за этого не уменьшается. Но в отличие от оппонента, я могу поставить себе в календарь время для отдыха, чтобы снизить темп гонки.

Поиск чего-то интересного

Классического выгорания я не испытывал. Но в Microsoft и Яндексе порой мне казалось, что не вижу пути, куда дальше двигаться. Но когда этот путь появлялся, я с удовольствием шёл дальше. Для меня это, скорее, поиск чего-то интересного и смена приоритетов.

Какие сотрудники спасут в кризис

Самая неубиваемая позиция для сотрудника, когда он ведет себя так, будто бизнес его. Тогда он максимально ценен компании, и ни в какой кризис с таким работником не захочется расставаться.

Предпринимателям нужно искать таких сотрудников, давать им возможность принимать решения и чувствовать себя совладельцами бизнеса. Эта история не про то, чтобы поделиться собственностью, речь про возможности. Не делайте из них исполнителей. Тогда они спасут ваш бизнес в любой кризис.